Closing, psychologie cognitive, neurosciences
Serais-tu vraiment meilleur sur une offre qui te plaît ? 4 études pour une réponse honnête
J'entends cette question presque à chaque session avec des closers qui débutent. "Moi je serais vraiment tellement meilleur si je travaillais sur du coaching sportif, ou du développement personnel, ou quelque chose qui me parle vraiment." Je comprends très bien l'intuition, parce que j'ai pensé exactement la même chose au début. Sauf que quand tu poses cette question à des chercheurs en neurosciences, en psychologie cognitive et en science de l'expertise, la réponse est pas du tout celle qu'on espère.
Envie de te lancer dans le closing ? Présentation offerte →
L'essentiel
Quatre études distinctes convergent vers la même conclusion : ton cerveau confond le désir d'une offre avec la capacité à la vendre, tu es statistiquement mauvais pour prédire tes performances futures, tu ne peux pas savoir sur quoi tu seras bon avant d'avoir des centaines d'appels, et la performance en closing vient des répétitions et non du "fit" avec le produit. L'offre idéale est souvent une façon bien emballée de ne pas commencer.
L'hypothèse de départ
Si je travaille sur une offre qui me passionne vraiment, un sujet qui m'intéresse, un produit que je crois sincèrement, alors ma motivation naturelle va se traduire en performance. Je serai plus convaincant parce qu'authentique, plus investi parce que concerné, et les prospects le sentiront. C'est le raisonnement qu'on tient presque tous en début de parcours. Il semble logique. Les données le démontent sur quatre angles différents.
Indice n°1 : ton cerveau confond vouloir une offre et être bon dessus§
En 1998, Kent Berridge, neuroscientifique à l'Université du Michigan, et Terry Robinson publient dans Brain Research Reviews une étude qui va complètement redessiner la compréhension du rôle de la dopamine dans le cerveau. Ce qu'ils mettent en évidence, c'est que le système dopaminergique gère le désir, ce qu'ils appellent le wanting, mais pas le plaisir ressenti quand on obtient ce qu'on voulait, le liking. Ce sont deux circuits neuraux distincts.
Pour le montrer, ils ont testé des rats chez qui ils avaient éliminé 98 à 99 % de la dopamine dans le noyau accumbens et le striatum dorsal. Ces rats ne cherchaient plus spontanément de la nourriture. Ils ne l'anticipaient plus, ne s'en approchaient plus par eux-mêmes. Mais quand on déposait directement de la nourriture sucrée dans leur bouche, ils réagissaient normalement : léchages de lèvres, mouvements caractéristiques du plaisir gustatif. Le liking, le plaisir réel, était intact. Seul le wanting, le désir anticipatoire, avait disparu.
Source : Berridge, K.C. & Robinson, T.E. (1998), "What is the role of dopamine in reward: hedonic impact, reward learning, or incentive salience?", Brain Research Reviews, 28(3), 309-369.
La dissociation est totale. Ce que ton cerveau désire avec intensité n'est pas ce qui va te procurer de la satisfaction ou de la performance une fois que tu l'as. Appliqué au closing : l'envie très forte de travailler sur "la bonne offre" est gérée par ton système dopaminergique d'anticipation. C'est le même système qui te fait fantasmer un repas au restaurant deux heures avant d'y aller, et qui est souvent déçu par le plat réel. Le désir pour l'offre de tes rêves et la performance réelle sur cette offre sont deux choses que ton cerveau ne sait pas comparer correctement, parce qu'elles impliquent deux circuits différents.
L'intensité avec laquelle tu désires travailler sur une offre n'est pas un indicateur fiable de ta performance future sur cette offre. Le wanting peut être très fort sur une offre que tu n'as jamais touchée, et le liking peut être tout aussi fort sur une offre que tu aurais jamais pensé apprécier. Ton cerveau n'a pas accès aux données pour faire la différence.
Indice n°2 : tu es systématiquement mauvais pour prévoir tes états futurs§
Timothy Wilson (Université de Virginie) et Daniel Gilbert (Harvard) ont passé une grande partie de leurs carrières à étudier ce qu'ils appellent le affective forecasting, la capacité des gens à prédire comment ils se sentiront dans des situations futures. Leurs travaux, notamment une revue publiée en 2005 dans Current Directions in Psychological Science, montrent quelque chose d'assez gênant : on est très mauvais à ça, et toujours dans le même sens.
L'erreur principale s'appelle l'impact bias. On surestime systématiquement l'intensité et la durée de nos réactions émotionnelles futures. Qu'il s'agisse d'un événement positif qu'on espère (un nouveau travail, une relation) ou d'un événement négatif qu'on redoute, on pense qu'on va se sentir bien plus affecté qu'on ne l'est en réalité. Deux mécanismes expliquent ça. Le premier, c'est le focalism : quand tu imagines travailler sur ton offre idéale, tu te concentres sur ce seul élément, en oubliant tout ce qui affecte aussi ta performance au quotidien, la qualité du setter, la structure du script, ton niveau de fatigue, tes problèmes perso. Le deuxième, c'est que tu sous-estimes la capacité d'adaptation de ton cerveau.
Quand tu te projettes en train de closer une offre qui te passionne, tu imagines une version de toi radicalement plus motivée et performante. Mais tu appliques l'impact bias dans les deux sens : tu surestimes le bénéfice de l'offre idéale ET tu surestimes l'impact négatif de l'offre actuelle sur ta performance. En réalité, ni l'un ni l'autre n'est aussi prononcé que tu le penses.
Wilson et Gilbert ont mesuré que les gens surestiment régulièrement la durée de leurs réactions émotionnelles futures d'un facteur deux à quatre. Si tu te dis "je serais tellement plus motivé sur cette offre-là", la réalité, c'est que dans deux semaines de calls sur cette offre idéale, tu auras exactement les mêmes états que sur n'importe quelle autre : les bons appels te donnent de l'énergie, les mauvais t'épuisent, et le sujet du produit est la variable qui compte le moins.
Envie d'un revenu en ligne sans réseau ni contenu à créer ? Découvrir l'académie gratuitement →Indice n°3 : tu ne sais pas encore sur quoi tu seras bon, et c'est normal§
En 1999, Justin Kruger et David Dunning, à l'Université Cornell, publient dans le Journal of Personality and Social Psychology une série d'expériences qui allaient devenir l'un des papiers les plus cités en psychologie sociale. Leur question de départ : est-ce que les gens savent quand ils sont mauvais dans quelque chose ? La réponse est non, et de façon spectaculaire.
Dans leurs expériences sur la logique, la grammaire et l'humour, les participants du quartile inférieur, ceux qui se trompaient le plus, estimaient en moyenne être dans le 62e à 68e percentile, soit bien au-dessus de la moyenne, quand leur performance réelle les plaçait autour du 12e percentile. Un écart de 50 points. À l'inverse, les très bons sous-estimaient légèrement leur performance.
Écart entre performance réelle et estimée chez les participants du quartile inférieur. Source : Kruger, J. & Dunning, D. (1999), "Unskilled and unaware of it", Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
Le mécanisme qu'ils identifient est particulièrement intéressant pour nous : les compétences qui permettent d'être bon dans un domaine sont exactement les mêmes que celles qui permettent de reconnaître la bonne performance dans ce domaine. Donc quand tu débutes en closing, tu manques précisément des compétences qui te permettraient d'évaluer correctement sur quelle offre tu seras le meilleur. Tu opères dans l'angle mort le plus complet, et c'est exactement là que tu fais ta prédiction la plus confiante.
Dit autrement : la conviction "je serais tellement meilleur sur cette autre offre" est la plus forte précisément quand elle est la moins fiable. Plus tu as d'appels derrière toi, plus cette conviction se nuance d'elle-même.
J'ai vu ça tellement de fois. Des closers qui étaient certains de n'être faits que pour le développement personnel, et qui ont explosé leurs chiffres sur de la fiscalité. D'autres qui voulaient absolument du coaching sportif et qui ont décroché sur les appels parce que le sujet ne suffisait pas à compenser le manque de technique. Le "fit" avec l'offre, au niveau débutant, est une variable qui pèse beaucoup moins que tu ne le penses.
Indice n°4 : la performance vient des répétitions, pas de l'affinité avec le produit§
En 1993, Anders Ericsson, Ralf Krampe et Clemens Tesch-Römer publient dans Psychological Review ce qui va devenir l'étude de référence sur l'expertise humaine. Ils ont étudié des violonistes à la Musik Akademie de Berlin Ouest, divisés en trois groupes par leur niveau : les "meilleurs", les "bons", et le groupe "professeurs de musique". La question : qu'est-ce qui prédit réellement l'expertise ?
La réponse est simple et brutale. Les violonistes du groupe "meilleurs" avaient accumulé en moyenne 10 000 heures de pratique délibérée à l'âge de 20 ans. Le groupe "bons" : environ 7 500 heures. Le groupe "professeurs" : autour de 5 000 heures. La conclusion des auteurs est sans équivoque : "il y a une correspondance complète entre le niveau de compétence des groupes et leur accumulation de temps de pratique solo avec le violon."
Source : Ericsson, K.A., Krampe, R.T. & Tesch-Römer, C. (1993), "The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance", Psychological Review, 100(3), 363-406.
Ce qu'Ericsson souligne aussi, et qui est crucial : dans l'échantillon entier, il n'y avait aucun violoniste qui avait atteint le niveau expert sans les heures correspondantes. Personne n'avait skippé l'étape des répétitions grâce à un "don naturel" ou une "affinité" particulière avec son instrument. La pratique délibérée, structurée et orientée vers les erreurs, était la variable dominante.
Transposé au closing, c'est la même chose. Le closer qui fait 300 appels sur une offre de nutrithérapie qu'il trouvait "bof" sera structurellement meilleur que le closer qui fait 50 appels sur son offre de rêve. Les compétences qui se développent sur ces 300 appels, la gestion des silences, les patterns d'objection, le rythme de débit, la lecture du prospect, elles sont transférables à n'importe quelle offre. L'offre idéale, elle, ne transfère rien si elle n'est pas accompagnée des répétitions.
La question n'est pas "est-ce que cette offre me plaît ?" mais "est-ce que cette structure me permet de faire assez d'appels pour progresser vite ?". Une offre à 400-500 leads par mois avec un setter actif va te faire progresser dix fois plus vite qu'une offre qui te passionne mais où tu fais trois appels par semaine.
Ce que ça veut dire en pratique§
Tout ça ne veut pas dire que l'offre n'a aucune importance. Il y a des niches objectivement plus rentables, des structures mieux organisées, des produits plus faciles à closer parce que la promesse est plus claire. Mais l'argument "je serais tellement meilleur sur une offre qui me plaît vraiment" repose sur quatre erreurs simultanées que la recherche a documentées indépendamment : confusion wanting-liking, impact bias, angle mort métacognitif, et méprise sur la source de la performance.
Le pattern que j'ai observé chez les closers qui progressent vite est assez différent. Ils choisissent une structure qui tourne, ils font des appels, beaucoup d'appels, et au bout de trois mois ils ont une vraie opinion sur ce qui les intéresse. Pas avant. Avant, c'est du wanting que le cerveau prend pour de la data.
La bonne offre, c'est celle qui te permet de faire le plus d'appels possible dans les 90 prochains jours. Le reste vient après.
Ce que tu peux faire cette semaine
- Si tu hésites entre deux offres, choisis celle où le volume de leads est le plus élevé pour les 90 premiers jours, peu importe le sujet.
- Si tu es déjà sur une offre et que tu penses "je serais meilleur ailleurs", note ce que tu penses exactement. Garde cette note. Regarde-la dans 3 mois avec 200 appels de plus derrière toi.
- Pose la question autrement : "Qu'est-ce qui me plaît pas dans mes appels actuellement ?" Si la réponse est "le produit", creuse encore. Souvent c'est une technique spécifique qui pose problème, pas le produit lui-même.
- Si le produit pose vraiment un problème éthique, là oui, change. Mais si c'est juste "ce serait tellement plus cool de vendre du coaching sportif", c'est l'impact bias qui parle, pas une vraie contrainte de performance.
1. Berridge, K.C. & Robinson, T.E. (1998). "What is the role of dopamine in reward: hedonic impact, reward learning, or incentive salience?" Brain Research Reviews, 28(3), 309-369. PDF disponible
2. Wilson, T.D. & Gilbert, D.T. (2005). "Affective forecasting: Knowing what to want." Current Directions in Psychological Science, 14(3), 131-134. Résumé SAGE
3. Kruger, J. & Dunning, D. (1999). "Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one's own incompetence lead to inflated self-assessments." Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
4. Ericsson, K.A., Krampe, R.T. & Tesch-Römer, C. (1993). "The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance." Psychological Review, 100(3), 363-406. Revue Royal Society (2019)